Array
(
[ID] => 80442
[TIMESTAMP_X] => Bitrix\Main\Type\DateTime Object
(
[value:protected] => DateTime Object
(
[date] => 2018-12-10 13:30:39.000000
[timezone_type] => 3
[timezone] => UTC
)
)
[MODULE_ID] => iblock
[HEIGHT] => 80
[WIDTH] => 80
[FILE_SIZE] => 13349
[CONTENT_TYPE] => image/jpeg
[SUBDIR] => iblock/7ff
[FILE_NAME] => pole2203.jpg
[ORIGINAL_NAME] => pole2203.jpg
[DESCRIPTION] =>
[HANDLER_ID] =>
[EXTERNAL_ID] => 5492b05b5a5018fb772efe0ad787de06
[~src] =>
[SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[SAFE_SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[ALT] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[TITLE] => Новости
)
Array
(
[DETAIL_PICTURE] =>
[~DETAIL_PICTURE] =>
[SHOW_COUNTER] => 2472
[~SHOW_COUNTER] => 2472
[ID] => 174474
[~ID] => 174474
[IBLOCK_ID] => 52
[~IBLOCK_ID] => 52
[IBLOCK_SECTION_ID] => 318
[~IBLOCK_SECTION_ID] => 318
[NAME] => Мнение специалиста…
[~NAME] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[ACTIVE_FROM] => 22.03.2012 18:41:19
[~ACTIVE_FROM] => 22.03.2012 18:41:19
[TIMESTAMP_X] => 10.12.2018 19:30:39
[~TIMESTAMP_X] => 10.12.2018 19:30:39
[DETAIL_PAGE_URL] => /selskoe_khozyaystvo/mnenie_spetsialista-_nanoekonomika-_ili_kak_upravlyat_agrokholdingom/
[~DETAIL_PAGE_URL] => /selskoe_khozyaystvo/mnenie_spetsialista-_nanoekonomika-_ili_kak_upravlyat_agrokholdingom/
[LIST_PAGE_URL] => /novosti/
[~LIST_PAGE_URL] => /novosti/
[DETAIL_TEXT] =>
Как применить в хозяйственной деятельности хозрасчет, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность?
Как известно, управление есть воздействие управляющей системы на управляемую. Известны и три основных метода этого воздействия при управлении предприятиями - административно-командный, экономический и моральный. Правда, многие управленцы считают, что есть и четвертый фактор – личность руководителя, но он, как и четвертое измерение – пространство, трудно поддается пониманию и анализу.
Какой из этих методов важнее и какую долю должен занимать каждый из них, зависит от многих обстоятельств: материально-технической базы, обеспеченности рабочей силой, квалификации административного персонала, наличия эффективных средств контроля и др.
Например, если сельхозпредприятие может обойтись двумя-тремя высокопроизводительным посевными комплексами, таким же количеством комбайнов и справляться со всеми работами силами пяти механизаторов, то в управлении вполне можно обойтись только административными методами. Достаточно оснастить рабочие места современными средствами слежения – и все будет под контролем.
Однако в таких идеальных условия приходиться работать далеко не везде. А когда в процессе производства заняты десятки единиц техники и сотни работников, то чисто административный подход к управлению не может дать желаемых результатов. Поэтому необходимо использовать в разумном сочетании все методы управленческого воздействия.
Ни у кого не может вызывать сомнения тот факт, что хозрасчет, как метод хозяйствования и управления, основанный на самоокупаемости, является объективным общественным законом, действующим во всех экономических формациях. Потреблять больше, чем производить, невозможно. Альтернативой этому хозяйственному механизму может быть только бесхозяйственность, как следствие безответственности и незаинтересованности работников в конечных результатах.
Это можно наблюдать в агрохолдингах, руководство которых преувеличивает значение административных методов управления, не признает необходимость экономических стимулов внутри предприятия и не считает нужным внедрение хозрасчета на всех уровнях. Поэтому весьма актуальным является вопрос: до какого уровня производства должны доходить хозрасчетные отношения - государство, предприятие, структурное подразделение или даже непосредственный работник?
При социализме хозрасчет реально был на макроэкономическом уровне, то есть, на уровне всего общественного производства в целом, а на уровне предприятий был лишь формальным. Это являлось главным экономическим недостатком, приводившим к уравниловке, отсутствию конкуренции, застою и отставанию от стран, где хозрасчет предприятий был реальным, так как они являлись частными.
Перестройка экономики конца прошлого века этот недостаток устранила, и теперь хозрасчет наконец дошел до предприятий – микроэкономический уровень.
Логично задаться вопросом, а есть ли место хозрасчету на еще более низком, начальном, уровне производства, назовем его – по аналогии со сферой высоких технологий - наноэкономикой, и что находится на этом уровне? А на этом уровне находится работник – первичный элемент экономики, создающий своим трудом новый продукт, прибавочную стоимость. Поэтому вопрос можно поставить так: нужно ли производству, чтобы непосредственный работник был на хозрасчете?
Рассмотрим самый простой пример. Работник – водитель автомобиля – трудится индивидуально, у него обособленное средство производство, и легко проследить, что он произвел и что затратил. А как раз разница между произведенным и затраченным и есть новый продукт, новая стоимость, прибыль - то, ради чего ведется производство. Если водитель затратил на рейс больше, чем оплатил за него заказчик, то такая работа хозрасчетному предприятию не нужна, и нужно разбираться, почему это произошло.
Кто это должен делать? Большинство традиционных управленцев ответят на этот вопрос так: специалисты и бухгалтерия. Но это мы уже проходили при социализме. Если предприятие плохо работало, то разбирался в этом райком. К сожалению, как показала история, разбирался неэффективно. Кто сейчас, при реальных хозрасчетных отношениях, разбирается с убытками? Само предприятие. Отсюда вывод: нужно создать условия, чтобы сам водитель следил за эффективностью своей работы. Для этого хозрасчет нужно довести до наноэкономического уровня.
Однако в агрохолдингах этого чаще всего не приемлют и действуют административными методами. И вот уже на автомобиль навесили следящие устройства, задействовали спутники, подключили компьютеры. Все это лишь для того, чтобы узнать, а не слил ли шофер топливо? А шофер, который раньше следил за состоянием машины, стремясь уложиться в норму расхода и, может быть, получая более чем скромную зарплату, использовать какую-то часть экономии для себя, теперь не интересуется никакой экономикой – ни своей, ни хозяйской. Сколько бы ни сжег мотор – все законно.
А кроме горючего есть и другие статьи затрат: запасные части, масло, антифриз, резина и др. На все не поставишь датчики и никаким надзором не проследишь за всеми этими расходами, особенно если количество техники исчисляется десятками, а то и сотнями, а надзиратель – не хозяин, а такой же безразличный наемный работник. Гораздо проще и эффективней включить один датчик, который не надо изобретать и покупать, так как он находится в голове у каждого работника, а включается – хозрасчетом.
Хозрасчет – метод управления, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность. Но если хозрасчет существует только на уровне предприятия, то эти стимулы в полной мере воздействуют лишь на одного человека – хозяина этого предприятия. Каждый лишний вырученный рубль на столько же увеличивает его доход, а каждый израсходованный, наоборот, уменьшает.
Даже если поставить материальное вознаграждение всех остальных работников в зависимость от конечных результатов всего предприятия, такой степени стимулирования уже не будет, так как этот результат будет делиться на число работников. Например, если на предприятии 500 человек, то работник, сэкономив 500 рублей, получит не больше одного рубля, да еще будет сомневаться: а так же ли хорошо работали остальные?
Ясно, что такая система стимулов работать не будет. Поэтому, как бы ни объясняли руководители всех уровней этого предприятия, что надо экономить, степень влияния этих объяснений будет снижаться по мере удаления от генерального директора, а непосредственным работником – первичной наночастицей производства – это будет лишь принято к сведению.
Как же, исходя из вышеизложенного, следует реорганизовать управление агроходингом, обычно состоящего из нескольких отделений – бывших самостоятельных сельхозпредприятий. В производственном плане, скорее всего, никак, так как за многие годы работы в них уже сложились оптимальные организационно-хозяйственные структуры. И если материально-техническая база не претерпела серьезных изменений, то усовершенствовать эти структуры невозможно, а вот экономические отношения нужно привести с ними в соответствие.
При этом, если агрохолдинг состоит из самостоятельных дочерних предприятий в форме обществ с ограниченной ответственностью, то достаточно лишь поставить материальное вознаграждение работников каждого предприятия в четкое соответствие с финансовыми результатами по годовому отчету и не бояться разницы в оплате. Это и будет реальный хозрасчет, доведенный до следующего производственного уровня - уровня структурных подразделений. Еще один шаг в борьбе с бесхозяйственностью.
К сожалению, в агрохолдингах эти стимулы, как правило, не используются. Работники всех подразделений получают одинаковую зарплату, не связанную с конечными результатами их деятельности, а значит, совершенно безразлично относятся к этим результатам, особенно финансовым.
Еще более снижает действие экономических факторов реорганизация структурных подразделений холдингов из экономически самостоятельных обществ в производственные отделения. По сути, в этом случае агрохолдинг превращается в большой колхоз. Такая реорганизация имеет смысл с бухгалтерской точки зрения, но ведь не производство должно подстраиваться под бухгалтерию, а совсем наоборот.
Экономическая же оценка этих реформ только одна – это путь к дальнейшему увеличению бесхозяйственности. Напрасно тешит себя мыслью высшее руководство холдингов, что административным контролем сверху можно проследить за обстановкой на местах во всех звеньях производства. Это невозможно сделать даже за одним шофером.
Но и после проведения этой реорганизации еще не поздно создать условия для применения экономических методов руководства. Это можно сделать, используя наработки предприятий советского периода, которые назывались «внутрихозяйственный расчет», «арендный подряд», «оплата от валового дохода» и др., а по сути были капиталистическими методами управления внутри социалистической экономики. Даже тогда они считались серьезным фактором повышения эффективности, хотя не имели такой надежной основы, как сейчас – хозрасчета на уровне предприятия.
Чтобы хозрасчет работал, его нужно довести если не до каждого исполнителя (а по отдельным категориям работников и это возможно), то хотя бы до каждого первичного трудового коллектива, в котором работники имеют полное представление о работе своих коллег, могут влиять на внутрипроизводственные отношения и не сомневаться в справедливости оценки трудового вклада каждого работника. Таким готовым первичным коллективом является производственное отделение.
Небольшое отделение, состоящее из нескольких десятков человек, отличается от большого холдинга одним очень важным для управления качеством – уровнем прозрачности. В нем не только руководитель, но и каждый работник имеет полную информацию о производстве, отношению к работе своих сослуживцев, участвует в управлении и, таким образом, может чувствовать себя сохозяином предприятия с соответствующим отношением к делу.
Основной структурной единицей должно являться отделение, которому доводится план производства и устанавливаются внутренние цены на сельхозпродукцию. Эти цены, по существу, представляют собой нормативную себестоимость, так как рассчитываются путем деления прямых затрат на плановый выход продукции. Произведенная продукции оценивается по этим ценам, из полученного дохода удерживаются материальные затраты (ГСМ, удобрения и др.), а разница выплачивается в качестве заработной платы.
Ясно, что при такой системе в голове каждого работника «включается» хозрасчетный датчик и формируется совершенно другая мотивация: больше произвести и меньше затратить. Интересы каждого работника совпадают с интересами руководства фирмы, чего нет в настоящее время.
Для достижения этого не нужно никаких вложений, дорогостоящих систем слежения и контроля, достаточно лишь воли руководителей и точных расчетов. Конечно, внедрение этой системы может встретить много проблем, но это, скорее всего, будут проблемы технико-экономического обоснования проекта, которые на современном этапе, при имеющихся в аппарате управления экономистах и компьютерного обеспечения, легко разрешимы.
Например, может возникнуть вопрос: как платить до получения продукции?
Решение может быть следующим. На все виды полевых работ устанавливаются цены, представляющие собой нормативную себестоимость обработки одного гектара. В конце каждого месяца по этим ценам оценивается произведенный объем работ, из полученной суммы высчитываются затраты на ГСМ, запчасти и другие прямые расходы, а разница выплачивается работникам отделения. Таким образом, ежемесячно можно подводить итоги деятельности каждого подразделения по производственным показателям, контролировать расходование средств, организовать соревнование этих коллективов, что является дополнительным моральным мотивационным фактором.
Внедрение предлагаемой системы позволит без дополнительных затрат объединить интересы всех работников компании на достижение высоких конечных результатов .
Хозрасчет как экономический метод управления, конечно, не заменяет административных мер воздействия на производство, особенно в оперативном управлении. Поэтому и IT-технологии и другие административные рычаги вполне могут сочетаться с хозрасчетом и дополнять друг друга.
Олег Лепендин,
управляющий отделением агрохолдинга «Русское поле»,
кандидат экономических наук
село Малая Верейка Семилукского района, Воронежская область
[~DETAIL_TEXT] =>
Как применить в хозяйственной деятельности хозрасчет, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность?
Как известно, управление есть воздействие управляющей системы на управляемую. Известны и три основных метода этого воздействия при управлении предприятиями - административно-командный, экономический и моральный. Правда, многие управленцы считают, что есть и четвертый фактор – личность руководителя, но он, как и четвертое измерение – пространство, трудно поддается пониманию и анализу.
Какой из этих методов важнее и какую долю должен занимать каждый из них, зависит от многих обстоятельств: материально-технической базы, обеспеченности рабочей силой, квалификации административного персонала, наличия эффективных средств контроля и др.
Например, если сельхозпредприятие может обойтись двумя-тремя высокопроизводительным посевными комплексами, таким же количеством комбайнов и справляться со всеми работами силами пяти механизаторов, то в управлении вполне можно обойтись только административными методами. Достаточно оснастить рабочие места современными средствами слежения – и все будет под контролем.
Однако в таких идеальных условия приходиться работать далеко не везде. А когда в процессе производства заняты десятки единиц техники и сотни работников, то чисто административный подход к управлению не может дать желаемых результатов. Поэтому необходимо использовать в разумном сочетании все методы управленческого воздействия.
Ни у кого не может вызывать сомнения тот факт, что хозрасчет, как метод хозяйствования и управления, основанный на самоокупаемости, является объективным общественным законом, действующим во всех экономических формациях. Потреблять больше, чем производить, невозможно. Альтернативой этому хозяйственному механизму может быть только бесхозяйственность, как следствие безответственности и незаинтересованности работников в конечных результатах.
Это можно наблюдать в агрохолдингах, руководство которых преувеличивает значение административных методов управления, не признает необходимость экономических стимулов внутри предприятия и не считает нужным внедрение хозрасчета на всех уровнях. Поэтому весьма актуальным является вопрос: до какого уровня производства должны доходить хозрасчетные отношения - государство, предприятие, структурное подразделение или даже непосредственный работник?
При социализме хозрасчет реально был на макроэкономическом уровне, то есть, на уровне всего общественного производства в целом, а на уровне предприятий был лишь формальным. Это являлось главным экономическим недостатком, приводившим к уравниловке, отсутствию конкуренции, застою и отставанию от стран, где хозрасчет предприятий был реальным, так как они являлись частными.
Перестройка экономики конца прошлого века этот недостаток устранила, и теперь хозрасчет наконец дошел до предприятий – микроэкономический уровень.
Логично задаться вопросом, а есть ли место хозрасчету на еще более низком, начальном, уровне производства, назовем его – по аналогии со сферой высоких технологий - наноэкономикой, и что находится на этом уровне? А на этом уровне находится работник – первичный элемент экономики, создающий своим трудом новый продукт, прибавочную стоимость. Поэтому вопрос можно поставить так: нужно ли производству, чтобы непосредственный работник был на хозрасчете?
Рассмотрим самый простой пример. Работник – водитель автомобиля – трудится индивидуально, у него обособленное средство производство, и легко проследить, что он произвел и что затратил. А как раз разница между произведенным и затраченным и есть новый продукт, новая стоимость, прибыль - то, ради чего ведется производство. Если водитель затратил на рейс больше, чем оплатил за него заказчик, то такая работа хозрасчетному предприятию не нужна, и нужно разбираться, почему это произошло.
Кто это должен делать? Большинство традиционных управленцев ответят на этот вопрос так: специалисты и бухгалтерия. Но это мы уже проходили при социализме. Если предприятие плохо работало, то разбирался в этом райком. К сожалению, как показала история, разбирался неэффективно. Кто сейчас, при реальных хозрасчетных отношениях, разбирается с убытками? Само предприятие. Отсюда вывод: нужно создать условия, чтобы сам водитель следил за эффективностью своей работы. Для этого хозрасчет нужно довести до наноэкономического уровня.
Однако в агрохолдингах этого чаще всего не приемлют и действуют административными методами. И вот уже на автомобиль навесили следящие устройства, задействовали спутники, подключили компьютеры. Все это лишь для того, чтобы узнать, а не слил ли шофер топливо? А шофер, который раньше следил за состоянием машины, стремясь уложиться в норму расхода и, может быть, получая более чем скромную зарплату, использовать какую-то часть экономии для себя, теперь не интересуется никакой экономикой – ни своей, ни хозяйской. Сколько бы ни сжег мотор – все законно.
А кроме горючего есть и другие статьи затрат: запасные части, масло, антифриз, резина и др. На все не поставишь датчики и никаким надзором не проследишь за всеми этими расходами, особенно если количество техники исчисляется десятками, а то и сотнями, а надзиратель – не хозяин, а такой же безразличный наемный работник. Гораздо проще и эффективней включить один датчик, который не надо изобретать и покупать, так как он находится в голове у каждого работника, а включается – хозрасчетом.
Хозрасчет – метод управления, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность. Но если хозрасчет существует только на уровне предприятия, то эти стимулы в полной мере воздействуют лишь на одного человека – хозяина этого предприятия. Каждый лишний вырученный рубль на столько же увеличивает его доход, а каждый израсходованный, наоборот, уменьшает.
Даже если поставить материальное вознаграждение всех остальных работников в зависимость от конечных результатов всего предприятия, такой степени стимулирования уже не будет, так как этот результат будет делиться на число работников. Например, если на предприятии 500 человек, то работник, сэкономив 500 рублей, получит не больше одного рубля, да еще будет сомневаться: а так же ли хорошо работали остальные?
Ясно, что такая система стимулов работать не будет. Поэтому, как бы ни объясняли руководители всех уровней этого предприятия, что надо экономить, степень влияния этих объяснений будет снижаться по мере удаления от генерального директора, а непосредственным работником – первичной наночастицей производства – это будет лишь принято к сведению.
Как же, исходя из вышеизложенного, следует реорганизовать управление агроходингом, обычно состоящего из нескольких отделений – бывших самостоятельных сельхозпредприятий. В производственном плане, скорее всего, никак, так как за многие годы работы в них уже сложились оптимальные организационно-хозяйственные структуры. И если материально-техническая база не претерпела серьезных изменений, то усовершенствовать эти структуры невозможно, а вот экономические отношения нужно привести с ними в соответствие.
При этом, если агрохолдинг состоит из самостоятельных дочерних предприятий в форме обществ с ограниченной ответственностью, то достаточно лишь поставить материальное вознаграждение работников каждого предприятия в четкое соответствие с финансовыми результатами по годовому отчету и не бояться разницы в оплате. Это и будет реальный хозрасчет, доведенный до следующего производственного уровня - уровня структурных подразделений. Еще один шаг в борьбе с бесхозяйственностью.
К сожалению, в агрохолдингах эти стимулы, как правило, не используются. Работники всех подразделений получают одинаковую зарплату, не связанную с конечными результатами их деятельности, а значит, совершенно безразлично относятся к этим результатам, особенно финансовым.
Еще более снижает действие экономических факторов реорганизация структурных подразделений холдингов из экономически самостоятельных обществ в производственные отделения. По сути, в этом случае агрохолдинг превращается в большой колхоз. Такая реорганизация имеет смысл с бухгалтерской точки зрения, но ведь не производство должно подстраиваться под бухгалтерию, а совсем наоборот.
Экономическая же оценка этих реформ только одна – это путь к дальнейшему увеличению бесхозяйственности. Напрасно тешит себя мыслью высшее руководство холдингов, что административным контролем сверху можно проследить за обстановкой на местах во всех звеньях производства. Это невозможно сделать даже за одним шофером.
Но и после проведения этой реорганизации еще не поздно создать условия для применения экономических методов руководства. Это можно сделать, используя наработки предприятий советского периода, которые назывались «внутрихозяйственный расчет», «арендный подряд», «оплата от валового дохода» и др., а по сути были капиталистическими методами управления внутри социалистической экономики. Даже тогда они считались серьезным фактором повышения эффективности, хотя не имели такой надежной основы, как сейчас – хозрасчета на уровне предприятия.
Чтобы хозрасчет работал, его нужно довести если не до каждого исполнителя (а по отдельным категориям работников и это возможно), то хотя бы до каждого первичного трудового коллектива, в котором работники имеют полное представление о работе своих коллег, могут влиять на внутрипроизводственные отношения и не сомневаться в справедливости оценки трудового вклада каждого работника. Таким готовым первичным коллективом является производственное отделение.
Небольшое отделение, состоящее из нескольких десятков человек, отличается от большого холдинга одним очень важным для управления качеством – уровнем прозрачности. В нем не только руководитель, но и каждый работник имеет полную информацию о производстве, отношению к работе своих сослуживцев, участвует в управлении и, таким образом, может чувствовать себя сохозяином предприятия с соответствующим отношением к делу.
Основной структурной единицей должно являться отделение, которому доводится план производства и устанавливаются внутренние цены на сельхозпродукцию. Эти цены, по существу, представляют собой нормативную себестоимость, так как рассчитываются путем деления прямых затрат на плановый выход продукции. Произведенная продукции оценивается по этим ценам, из полученного дохода удерживаются материальные затраты (ГСМ, удобрения и др.), а разница выплачивается в качестве заработной платы.
Ясно, что при такой системе в голове каждого работника «включается» хозрасчетный датчик и формируется совершенно другая мотивация: больше произвести и меньше затратить. Интересы каждого работника совпадают с интересами руководства фирмы, чего нет в настоящее время.
Для достижения этого не нужно никаких вложений, дорогостоящих систем слежения и контроля, достаточно лишь воли руководителей и точных расчетов. Конечно, внедрение этой системы может встретить много проблем, но это, скорее всего, будут проблемы технико-экономического обоснования проекта, которые на современном этапе, при имеющихся в аппарате управления экономистах и компьютерного обеспечения, легко разрешимы.
Например, может возникнуть вопрос: как платить до получения продукции?
Решение может быть следующим. На все виды полевых работ устанавливаются цены, представляющие собой нормативную себестоимость обработки одного гектара. В конце каждого месяца по этим ценам оценивается произведенный объем работ, из полученной суммы высчитываются затраты на ГСМ, запчасти и другие прямые расходы, а разница выплачивается работникам отделения. Таким образом, ежемесячно можно подводить итоги деятельности каждого подразделения по производственным показателям, контролировать расходование средств, организовать соревнование этих коллективов, что является дополнительным моральным мотивационным фактором.
Внедрение предлагаемой системы позволит без дополнительных затрат объединить интересы всех работников компании на достижение высоких конечных результатов .
Хозрасчет как экономический метод управления, конечно, не заменяет административных мер воздействия на производство, особенно в оперативном управлении. Поэтому и IT-технологии и другие административные рычаги вполне могут сочетаться с хозрасчетом и дополнять друг друга.
Олег Лепендин,
управляющий отделением агрохолдинга «Русское поле»,
кандидат экономических наук
село Малая Верейка Семилукского района, Воронежская область
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html
[~DETAIL_TEXT_TYPE] => html
[PREVIEW_TEXT] =>
[~PREVIEW_TEXT] => Как применить хозрасчет, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность? Об этом – в статье известного воронежского агрария Олега Лепендина.
[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html
[~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html
[PREVIEW_PICTURE] => Array
(
[ID] => 80442
[TIMESTAMP_X] => Bitrix\Main\Type\DateTime Object
(
[value:protected] => DateTime Object
(
[date] => 2018-12-10 13:30:39.000000
[timezone_type] => 3
[timezone] => UTC
)
)
[MODULE_ID] => iblock
[HEIGHT] => 80
[WIDTH] => 80
[FILE_SIZE] => 13349
[CONTENT_TYPE] => image/jpeg
[SUBDIR] => iblock/7ff
[FILE_NAME] => pole2203.jpg
[ORIGINAL_NAME] => pole2203.jpg
[DESCRIPTION] =>
[HANDLER_ID] =>
[EXTERNAL_ID] => 5492b05b5a5018fb772efe0ad787de06
[~src] =>
[SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[SAFE_SRC] => /upload/iblock/7ff/pole2203.jpg
[ALT] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[TITLE] => Новости
)
[~PREVIEW_PICTURE] => 80442
[LANG_DIR] => /
[~LANG_DIR] => /
[SORT] => 500
[~SORT] => 500
[CODE] => mnenie_spetsialista-_nanoekonomika-_ili_kak_upravlyat_agrokholdingom
[~CODE] => mnenie_spetsialista-_nanoekonomika-_ili_kak_upravlyat_agrokholdingom
[EXTERNAL_ID] => 58498
[~EXTERNAL_ID] => 58498
[IBLOCK_TYPE_ID] => news
[~IBLOCK_TYPE_ID] => news
[IBLOCK_CODE] => novosti
[~IBLOCK_CODE] => novosti
[IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 29
[~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 29
[LID] => ru
[~LID] => ru
[EDIT_LINK] =>
[DELETE_LINK] =>
[DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.03.2012 18:41
[FIELDS] => Array
(
[DETAIL_PICTURE] =>
[SHOW_COUNTER] => 2472
)
[PROPERTIES] => Array
(
[REGION_ID] => Array
(
[ID] => 279
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:37:30
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Регион
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 40
[CODE] => REGION_ID
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => E
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => Y
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 37
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Регион
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[AUTHOR_ID] => Array
(
[ID] => 280
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:37:30
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Автор
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 50
[CODE] => AUTHOR_ID
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => E
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => Y
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 36
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Автор
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[SIGN] => Array
(
[ID] => 281
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:37:30
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Подпись
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 55
[CODE] => SIGN
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => S
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Подпись
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[FORYANDEX] => Array
(
[ID] => 278
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:37:30
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Экспорт для Яндекса
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 90
[CODE] => FORYANDEX
[DEFAULT_VALUE] => Нет
[PROPERTY_TYPE] => L
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => C
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] => 220
[FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[VALUE_ENUM_ID] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Экспорт для Яндекса
[~DEFAULT_VALUE] => Нет
)
[IS_MAIN] => Array
(
[ID] => 282
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-14 14:39:11
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Самая главная
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 100
[CODE] => IS_MAIN
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => L
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => C
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[VALUE_ENUM_ID] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Самая главная
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[IS_IMPORTANT] => Array
(
[ID] => 283
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-14 14:39:11
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Важная
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 150
[CODE] => IS_IMPORTANT
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => L
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => C
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[VALUE_ENUM_ID] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Важная
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[WITH_WATERMARK] => Array
(
[ID] => 290
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-18 09:33:44
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Все фото с водяным знаком
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 200
[CODE] => WITH_WATERMARK
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => L
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => C
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[VALUE_ENUM_ID] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Все фото с водяным знаком
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[MORE_PHOTO] => Array
(
[ID] => 284
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:38:44
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Фото
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 250
[CODE] => MORE_PHOTO
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => F
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => Y
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Фото
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[TEXT] => Array
(
[ID] => 285
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:38:44
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Абзацы
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 300
[CODE] => TEXT
[DEFAULT_VALUE] => Array
(
[TEXT] =>
[TYPE] => HTML
)
[PROPERTY_TYPE] => S
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => Y
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] => ISWIN_HTML
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] => Array
(
[height] => 200
)
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Абзацы
[~DEFAULT_VALUE] => Array
(
[TEXT] =>
[TYPE] => HTML
)
)
[CNT_LIKES] => Array
(
[ID] => 286
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:38:44
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Кол-во "Нравится"
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 1000
[CODE] => CNT_LIKES
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => N
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Кол-во "Нравится"
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
[CNT_DISLIKES] => Array
(
[ID] => 287
[TIMESTAMP_X] => 2018-12-06 06:38:44
[IBLOCK_ID] => 52
[NAME] => Кол-во "Не нравится"
[ACTIVE] => Y
[SORT] => 1001
[CODE] => CNT_DISLIKES
[DEFAULT_VALUE] =>
[PROPERTY_TYPE] => N
[ROW_COUNT] => 1
[COL_COUNT] => 30
[LIST_TYPE] => L
[MULTIPLE] => N
[XML_ID] =>
[FILE_TYPE] =>
[MULTIPLE_CNT] => 5
[TMP_ID] =>
[LINK_IBLOCK_ID] => 0
[WITH_DESCRIPTION] => N
[SEARCHABLE] => N
[FILTRABLE] => N
[VERSION] => 1
[USER_TYPE] =>
[IS_REQUIRED] => N
[USER_TYPE_SETTINGS] =>
[HINT] =>
[PROPERTY_VALUE_ID] =>
[VALUE] =>
[DESCRIPTION] =>
[VALUE_ENUM] =>
[VALUE_XML_ID] =>
[VALUE_SORT] =>
[~VALUE] =>
[~DESCRIPTION] =>
[~NAME] => Кол-во "Не нравится"
[~DEFAULT_VALUE] =>
)
)
[DISPLAY_PROPERTIES] => Array
(
)
[IPROPERTY_VALUES] => Array
(
[ELEMENT_META_TITLE] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Как применить хозрасчет, использующий самые сильные и надежные рычаги воздействия на работника – материальную заинтересованность и ответственность? Об этом – в статье известного воронежского агрария Олега Лепендина.
[ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] =>
[ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Новости
[SECTION_META_TITLE] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом? - Главные новости Воронежа и области
)
[RES_MOD] => Array
(
[TITLE] => Мнение специалиста. Наноэкономика, или Как управлять агрохолдингом?
[SECTIONS] => Array
(
[318] => Array
(
[ID] => 318
[~ID] => 318
[IBLOCK_ELEMENT_ID] => 174474
[~IBLOCK_ELEMENT_ID] => 174474
[NAME] => Сельское хозяйство
[~NAME] => Сельское хозяйство
[IBLOCK_ID] => 52
[~IBLOCK_ID] => 52
[SECTION_PAGE_URL] => /selskoe_khozyaystvo/
[~SECTION_PAGE_URL] => /selskoe_khozyaystvo/
[CODE] => selskoe_khozyaystvo
[~CODE] => selskoe_khozyaystvo
[EXTERNAL_ID] => 149
[~EXTERNAL_ID] => 149
[IBLOCK_TYPE_ID] => news
[~IBLOCK_TYPE_ID] => news
[IBLOCK_CODE] => novosti
[~IBLOCK_CODE] => novosti
[IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 29
[~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => 29
[GLOBAL_ACTIVE] => Y
[~GLOBAL_ACTIVE] => Y
)
)
[IS_ADV] =>
[CONTROL_ID] => bx_4182259225_174474
[CNT_LIKES] => 0
[ACTIVE_FROM_TITLE] => 22.03.2012 18:41:19
)
)
